Teamkonflikte virtuell klären?
Das geht – Und lohnt sich.
Auch in Zeiten von Home Office gibt es Spannungen in Teams. Einige verschärfen sich durch die Situation sogar oder schwelen unter der Oberfläche weiter vor sich hin, bis es irgendwann kracht. Für die Führungskraft sind diese Spannungen schwerer zu erkennen, und eine Gelegenheit zu finden, sie konkret anzusprechen, ist nicht immer einfach. Was also tun?
Obwohl virtuelle Formate für viele Teams in den Unternehmen inzwischen selbstverständlich geworden sind, stößt eine virtuelle Klärung von Spannungen und Konflikten oft auf Vorbehalte: „Das kann ich mir nicht vorstellen. Kann man zu kritischen Themen so überhaupt Kontakt aufbauen? Wie soll ich die Körpersprache von Kollegen wahrnehmen? Muss man sich dazu nicht direkt in die Augen schauen? Macht man es so nicht schlimmer als besser? Sind wir nicht zu weit weg voneinander?”
Diese Bedenken sind verständlich, und unbegründet, wenn die passenden Methoden zur Konfliktbearbeitung eingesetzt werden. Ein Kundenbeispiel verdeutlicht das.
Die Ausgangssituation
Für ein Team mit neun Personen war ein Vor-Ort-Workshop zur Klärung vorhandener Spannungen fest geplant. Dann kam Corona – und Home Office. Eine virtuelle Durchführung konnte das Team sich nicht vorstellen, also einigte man sich auf eine Verschiebung. Einige Wochen später war klar: Die Zeit im Home Office wird länger und länger. Der Workshop muss entweder virtuell stattfinden oder auf unbestimmte Zeit ausfallen. Damit war die Entscheidung für eine virtuelle Variante gefallen. Die Mitarbeiter waren zu diesem Zeitpunkt nur teilweise an virtuelles Arbeiten gewöhnt. Tools wie Whiteboards etc. wurden bisher nicht genutzt.
Los geht’s
Wie im Präsenzformat treffen die Führungskraft und die Prozessmoderatorin im Vorgespräch Verabredungen, besonders wichtig:
- Die Führungskraft ist bereit, auch Kritisches zum eigenen Handeln zu hören und auszuhalten.
- Das Ziel: mehr Verständnis füreinander und der Ansatz einer Konfliktlösung. Es ist aber auch klar, dass am Ende der 1,5 Tage nicht alles „gut sein muss und kann”.
- Ausreichend Pausen sind eingeplant.
- Der technische Aufwand für die Teilnehmer:innen wird so gering und einfach wie möglich gehalten. Das heißt, neben der Videokonferenz keine weiteren Tools.
Auch ein zweiter Workshop von 0,5 Tagen ist bereits in der Planung, um Fortschritte und ggfs. weitere Hindernisse zu thematisieren.
Wie ist es gelaufen?
- Die 1,5 Tage wurden von allen Konfliktparteien gut genutzt. Die Klarheit über die Situation hat allen Teilnehmer:innen Erleichterung verschafft.
- Das virtuelle Format war auch für die Ungeübten kein Problem. Die Situation im Home Office war schnell vergessen, die Dialoge nahmen einen natürlichen Lauf.
- Einzelarbeit konnte einfach durch „Kamera aus“ realisiert werden.
- Analoges Arbeiten mit Stiften und Papier war in der Anfangsphase möglich und erwünscht. Skizzen wurde später durch die Prozessmoderation mit den Teilnehmer:innen am Bildschirm geteilt.
- Alle waren während der Zeit voll dabei, auch wenn nicht alle von allen Themen gleichermaßen betroffen waren.
- Mittagspausen oder Pausen generell waren klar definierte Rückzugszeiten für die Teilnehmer:innen – im Unterschied zu Präsenzformaten, bei denen das nicht immer zu gewährleisten ist.
- Wie in den Präsenzformaten auch, ist die Prozessmoderatorin in den Dialogphasen gelegentlich in die Rolle der Teilnehmer:innen gewechselt. Auch zur hier genutzten Technik des Doppelns waren die Rückmeldungen positiv.
- Die Tiefe der Dialoge und die damit einhergehenden Emotionen waren vergleichbar mit Präsenzformaten.
Fazit
- Der Zeitbedarf für die eigentliche Durchführung entspricht dem des Präsenzformats.
- Die Gestaltung des Rahmens und die Vorbereitung erfordern jedoch einen höheren Zeitaufwand als bei einer Präsenzveranstaltung. Dies reicht von der Einladung durch die Führungskraft über Hilfe/Hinweise zu Technik, Videokonferenz-App oder Zugangsdaten bis hin zu benötigten Materialien.
- Medienbrüche zwischen analog und digital sind je nach Thema oder Vorkenntnissen der Teilnehmerinnen sinnvoll.
- Die Sorge der Führungskraft, dass die räumliche Distanz zwischen den Teilnehmerinnen für eine Klärung (zu) groß sei, hat sich als unbegründet herausgestellt.
- Es hat sich für alle Beteiligten gelohnt, die Themen anzusprechen und sich auf das Format einzulassen. Auch wenn die Gespräche inhaltlich und emotional nicht einfach waren, haben sich konkrete Ansatzpunkte für die weitere Zusammenarbeit ergeben.
- Virtuelle Klärungshilfe ist „Safe enough to try“ – bevor eine Situation weiter eskaliert.
Auch der Folgeworkshop fand virtuell statt.
© 2021 :: Priska Geens
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Wir freuen uns …
Das Netzwerk Klärungshilfe war zu Gast beim DB Day „Konfliktkompetenz“ der Deutschen Bahn am 21.11.2019.
Maria Rolfes, Lisa Hinrichsen und Kathrin Swoboda haben gemeinsam mit Expertinnen und Experten der Deutschen Bahn durch den Tag geführt. Circa 60 interessierte Führungskräfte waren dabei!
Das Haupthema für die Deutsche Bahn AG: „Workshops, Diskussionen, Vorträge sensibilisieren zu den Themen rund um Konflikt, Schieflagen und dicker Luft. Dabei wird die eigene Haltung im Konflikt, das Erkennen von Symptomen, Wahrnehmungen im Konfliktgeschehen, die Bedeutung von Offenheit und Transparenz für Konfliktprophylaxe genauso eine Rolle spielen wie das klare Agieren als Führungskraft im Konfliktfall.“
Weiterbildung Mediation …
Lisa Hinrichsen und Dr. Jana Schildt bieten eine neu konzipierte und anerkannte einjährige (300 Std.) Weiterbildung zum Thema Mediation und Klärungshilfe an.
Klärungshilfe …
… ist eine erfolgreiche, tiefgehende und nachhaltige Form der Konfliktlösung und -begleitung. Sie setzt im Epizentrum eskalierter Konflikte an. Genau dort treffen unterschiedliche schwierige Gefühle aufeinander und entfalten ihre mitunter destruktive Kraft. Diese Kraft positiv zu nutzen, sie umzulenken, Verständnis zu schaffen und somit eine tragfähige Grundlage für die Zukunft zu ermöglichen ist der Prozess der Klärungshilfe.
Verstehen was war :: Klären was ist :: Planen was wird
Klärungshilfe im beruflichen Kontext
- unterstützt Menschen, die miteinander arbeiten, konstruktiv und lebendig im Team zusammenwirken und das sowohl auf kollegialer wie hierarchischer Ebene
- fördert die Kooperation auf der Beziehungsebene von der direkten bilateralen Zusammenarbeit bis hin zu Geschäftspartnern in Kunden-Lieferantenkontexten
Klärungshilfe im privaten Leben
- stärkt Menschen im Zusammenleben und –wirken in unterschiedlichsten Bereichen z.B. Familie, Partnerschaft, Freunde, Gemeinschaften
